تاثیر تصمیم گیری بهتر بر نوآورتر شدن سازمان - دانلود باران

به گزارش دانلود باران، رهبران کسب وکار امروزی برای رقابت پذیر ماندن، بر ابزار های دیجیتال، متدولوژی های چابک و استراتژی های ناب سرمایه گذاری میلیونی می نمایند.

اما اغلب اوقات، این کوشش ها نه منجر به فرآیند های عملیاتی پیشرفته می شوند و نه مدل های کسب وکاری را که شرکت ها احتیاج دارند به پیروزیت تبدیل می نمایند - حداقل قبل از اینکه رقبای آن ها پیشرفت های خودشان را معرفی نمایند، این اتفاق نمی افتد. مقصر اصلی این ماجرا هم ناتوانی در اتخاذ تصمیم های فوری و موثر برای نوآوری است.

فرآیند های نوآوری اکتشاف محور که شرکت ها این روز ها استفاده می نمایند، انتخاب های نامحدودی را پیش روی آن ها قرار می دهند؛ از آزمون و خطا هایی که تعیین می نمایند کدام ایده ها دنبال شوند گرفته تا تصمیم های بی شمار درباره چگونگی انجام آزمایش ها، جمع آوری کدام داده ها، چگونگی تفسیر یافته ها و چگونگی عکس العمل نشان دادن به آنها.

اما در شرکت هایی که برای آزمایش کردن صرفا در حال یادگیری هستند، خیلی از تصمیم ها ناکارآمدند یا طبق تجربیات گذشته و منظره های محدود اتخاذ می شوند.

در نتیجه، ریسک های مهم شناسایی نمی شوند، ایده های بد همیشه پابرجا هستند و منابع کمیاب را صرف می نمایند و شانس ایده های بهتر و متحول نماینده تر کم می گردد.

شرکت فایزر را در نظر بگیرید. این غول داروسازی جهان در سال 2015 یک کوشش تحول دیجیتال را در بازوی تامین بالینی جهانی (GCS) خود آغاز کرد که بیش از یک میلیون دز داروی در دست تحقیق را سالانه به هزاران حوزه بهداشتی در بیش از 70 کشور جهان می فرستد.

انجام این کار همزمان با حفظ انسجام آزمایش های بالینی، وظیفه ای پیچیده است. هر موضوعی، مثل کافی نبودن سرما برای نگهداری داروها، دستورالعمل های ناتعیین برای متخصصان پزشکی، یا ناتوانی بیمار در سازگاری با پرهیز های غذایی، می تواند پیشرفت درمان های نجات بخش را با تاخیر روبرو کند.

در سال 2018 GCS با اقدامات دیجیتال خود به پیشرفت های قابل توجهی رسید. اما با وجود تکنولوژی های پزشکی و دیجیتال نو، استراتژی فایزر تغییر کرد و بر توسعه دارو و واکسن متمرکز شد.GCS باید چابک تر و نوآورتر می شد تا بهتر بتواند بر احتیاج های بیمار متمرکز گردد.

اما یافته های یک نظرسنجی فرهنگی، نشان داد این سازمان برای تصمیم گیری های خوب و به موقع درباره سیستم ها، فرآیند ها و نوآوری ها با مشکل روبرو است؛ بنابراین GCS رویکرد خود را در چند جبهه تغییر داد و تیم هایی با کارکرد های مختلف ایجاد کرد که مسوولیت تصمیم های کلیدی، تغییر تناوب جلسات تصمیم گیری و افزایش توانایی اعضای تیم ها برای بحث کارشناسی درباره ایده ها را بر عهده گرفتند.

این کوشش ها با آغاز کووید نتیجه داد: با پشتیبانی GCS، نخستین مجوز اضطراری واکسن فایزر-بیون تک تنها ظرف 266 روز از اعلام پاندمی صادر شد.

پیروزیت GCS در توزیع سریع ده ها هزار دز واکسن و همکاری برای حل چالش نگهداری از واکسن ها در دمای زیر صفر، برجسته ترین دستاورد اخیر آن ها در نوآوری است که از پیگیری آنی ارسال دارو های آزمایشی تا تست های شخصی سازی شده برای درمان های پیشرفته را شامل می گردد.

ما تقریبا دو دهه درباره رهبران سازمانی سازمان های بسیار نوآور و اخیرا هم شرکت های پیشکسوتی که در جهت تبدیل شدن به نیروگاه های نوآوری هستند، تحقیق نموده ایم. وقتی 65 شرکت را که می خواستند چابک تر شوند از نزدیک مورد مطالعه قرار دادیم، فهمیدیم پیروز ترین شرکت ها اصول ناب و چابک را در تصمیم گیری های خودشان به کار می گیرند.

این اصول عبارتند از منظره های متنوع، تصریح حق تصمیم گیری، هماهنگی مناسب تصمیم گیری با سرعت یادگیری و تشویق به تعارض های سالم برای ارائه تجربه بهتر به مشتری نهایی.

منظره های متنوع

تحقیقات قدیمی نشان داده اند تیم های متنوع در شناسایی فرصت ها و ریسک های موقعیت هایی که به حل مشکل می پردازند، بهتر عمل می نمایند.

اما در سازمان هایی که تازه در حال یادگیری برای آزمایش کردن هستند، چهار منظره در تصمیم گیری کمتر مورد تاکید قرار می گیرند:

منظره مشتری. تعجبی ندارد که مشتری باید در قلب همه تصمیم گیری ها باشد؛ چه تصمیم گیری درباره محصولات نو و چه درباره مدل های کسب وکار یا فرآیند های داخلی.

اما معمولا این گونه نیست و به همین علت، شرکت ها در پی حل مسائلی می فرایند که واقعا برای مشتری اهمیت ندارند و در نتیجه فرصت ها برای پرداختن به تمایلات و مسائلی که بیان نشده اند، از دست می رود.

راهکاری که وجود دارد این است که در فرآیند های تصمیم گیری خود، افرادی را که بیشترین ارتباط را با مشتریان نهایی دارند، دخیل نمایند: پرسنل عملیات خط مقدم، کارکنان خدمات مشتری، نماینده های فروش، و خود مشتریان.

اگر یک فرآیند کسب وکار نو یا ابزاری دیجیتال برای کارکنان خود ایجاد می کنید، به یاد داشته باشید که صدای آن ها باید شنیده گردد. در واقع در این مورد، آن ها همان مشتریانی هستند که قرار است از این ابزار ها استفاده نمایند.

واحد GCS فایزر، برای انعکاس صدای بیماران در آزمایش های بالینی و بعلاوه متخصصان بهداشت درمان که به طور مستقیم با آن ها همکاری می کردند، یک کارکرد نو به نام داروخانه تحقیقات بالینی ایجاد کرد و داروساز هایی را برای پیوستن به این بخش استخدام کرد.

این بخش در طول زمان به یکی از تصمیم گیرندگان کلیدی در GCS تبدیل شد. دیدگاه داروساز های این بخش، به نوآوری هایی شامل طراحی بسته بندی دوستدار کاربر تا آموزش واقعیت مجازی برای ارائه دهندگان خدمات بهداشت و درمان منجر شد.

منظره محلی. تصمیم گیری در شرکت های جهانی اغلب در دفاتر مرکزی آن ها صورت می گیرد، بدون اینکه منظره منطقه ها جغرافیایی مختلف به مقدار کافی در نظر گرفته گردد. در GCS، تصمیم های استراتژیک، حتی آن هایی که بر عملیات منطقه ای تاثیرگذارند، قبلا به وسیله تیم های مستقر در آمریکا اتخاذ می شدند.

اما به محض اینکه واحد ایده هایی را از مدیران محلی دریافت کرد و به آن ها اختیار نوآوری داد، پیشرفت های تاثیرگذاری را شاهد بود. به عنوان مثال، وقتی تیم مستقر در آمریکای لاتین ایجاد شد، از تخصص خود برای کاهش زمان استفاده دارو های آزمایشی برای خدمات دهندگان پزشکی و بیماران، از 55 روز به 20 روز استفاده کرد.

منظره داده محور. در دورانی مثل یکی، دو سال گذشته که محیط کسب وکار در نوسانات دائم بود، تکیه کردن بر تجربیات گذشته برای پیش بردن کوشش های نوآوری، ممکن است باعث سرگردانی یک شرکت گردد.

روش های ناب احتیاجمند تست کردن ایده ها و استفاده از داده های کمی و کیفی تقریبا آنی هستند تا بتوان درباره اقدامات بعدی تصمیم گیری کرد. این چالش به این خاطر است که اطلاعات باید برای هر فرد تصمیم گیرنده ای در دسترس باشد.

تصویرسازی داده، یک راهکار ارائه می نماید: می تواند امکان تفسیر اطلاعات به موقع و پیچیده را به وسیله افرادی از سوابق مختلف فراهم کند و زمین بازی را طوری سطح بندی کند که افرادی که چندان در استفاده از داده زرنگ و توانا نیستند هم هنگام تصمیم گیری درگیر آن شوند.

منظره بیرونی. حتی خوش نیت ترین نوآورها، می توانند در منطقه بازی شرکت های خود گرفتار شوند. رهبران شرکت های پیشکسوت، به ویژه آن هایی که همچنان در حال رشدند - البته به کندی - معمولا ایده های جسورانه را رد می نمایند.

ایده هایی که ریسک بالا و البته پاداش خوبی هم دارند، به منابع یا قابلیت های نو احتیاج دارند، وگرنه هسته کسب وکار را با تهدید روبرو می نمایند. یک منظره بیرونی می تواند به سازمان ها یاری کند این اقدامات را با جدیت بیشتری مد نظر قرار دهند.

البته منظره بیرونی می تواند از داخل شرکت هم نشات بگیرد. مثلا GCS استعداد های توانمند را از دیگر بخش های فایزر فراخوانده بود تا به طور دائم به تیم رهبری این شرکت بپیوندند و تعداد اعضای گروه را از 6 به 16 نفر افزایش داد.

خیلی از رهبران شرکت های دیگر، از کارکنان کم تجربه و تازه استخدام شده خود می خواهند در جلسات مدیریت ارشد شرکت نمایند. به خاطر اینکه این افراد خیلی وارد عمق کار های داخلی شرکت نشده اند، سوالاتی می پرسند که فرضیات هسته ای را به چالش می کشد و به تغییر چارچوب انتخاب های استراتژیک یاری می نماید.

منظره بیرونی بعلاوه می تواند از آن سوی دیوار های شرکت یا حتی صنعت دیگری نشات بگیرد. مثلا GCS افرادی را از لابراتوار نوآوری دلتا ایرلاینز دعوت کرد تا در یک کارگاه طراحی تجربه آزمایش های بالینی برای بیماران شرکت نمایند.

اسکنر کارت پرواز و قابلیت های ردیابی چمدان های شرکت دلتا، جرقه ایده هایی را برای روش های نوی که GCS می توانست قابلیت های ردیابی دارو های ارسالی خودش را توسعه دهد، روشن کرد که تضمین می کرد بیماران بیشتری می توانند دز مناسب از داروی مناسب را در زمان مناسب دریافت نمایند.

حق تصمیم گیری واضح

خیلی از سازمان ها وقتی تشخیص می دهند باید دیدگاه های زیادی را جمع آوری نمایند، هر چه بیشتر بر شبکه های غیرمتمرکز از تیم هایی با کارکرد های مختلف تکیه می نمایند تا چابکی خود را افزایش دهند. اما این موضوع می تواند اثرات منفی هم داشته باشد: هر چه صدا ها در یک تصمیم گیری بیشتر باشد، در نهایت واضح نیست چه کسی چه گفته است و در نتیجه فرآیند نوآوری کند و به ناامیدی و عدم تعهد منجر می گردد.

به عنوان مثال، وقتی مدیران یک شرکت خدمات اقتصادی، از رهبران پرپتانسیل تیم های خود خواستند مدل های کسب وکار نو را شناسایی و دنبال نمایند، نتایج ناامیدنماینده ای به دست آمد. رهبران تیم نمی فهمیدند که به آن ها اختیار داده شده تا خودشان تصمیم گیری نهایی را انجام دهند و اغلب اوقات به جای اینکه یک طرح عملیاتی را اجرایی نمایند، به مدیران ارشد رجوع می کردند و گزینه های پیشنهادی خود را مطرح می کردند تا از بین آن ها انتخاب نمایند.

آن ها بعلاوه تجربه ای ترکیبی داشتند. در ابتدای کار، از اینکه برای یک پروژه نوآورانه انتخاب شده بودند، انرژی و تحسین زیادی به دست می آوردند. اما بعدا وقتی عدم ارتباط بین پیشنهاد هایی که می دادند و تصمیم هایی که از طرف مدیران اتخاذ می شد را دیدند، ناامید و سرخورده شدند.

مدیران هم گرفتار عادت سوال پرسیدن آن ها شده بودند و در نهایت حق تصمیم گیری با ابهام روبرو شده بود. رهبران سازمان، برای توانمندسازی موثر افراد تصمیم گیر، در هر موردی که باید تعیین گردد چه کسی مسوول اجرای تصمیم است، چه کسی قرار است تصمیم را نهایی کند، چه کسی باید مورد مشاوره قرار بگیرد و چه کسانی باید آگاه شوند، باید صریح و شفاف عمل نمایند.

اگر رهبران سازمان وظیفه تصمیم گیری را به یک گروه واگذار می نمایند، باید فرآیندی که مورد استفاده قرار می گیرد و پارامتر های اختیارات گروه را برای هر کسی که دخیل است، تعیین نمایند.

هماهنگی مناسب

شرکت های پیشکسوت، تصمیم های نوآوری را بر اساس یک برنامه ثابت و به وسیله بازبینی های فصلی یا سالانه اتخاذ می نمایند. به این صورت که تیم های ارشد به عقب برمی گردند، برنامه های گذشته را ارزیابی می نمایند و برنامه های نو درست می نمایند.

اما در شرکت های چابک، نوآوری بر اساس یادگیری اکتشاف محور است. با هر آزمایش، داده و دیدگاه هایی ایجاد می شوند که باید در آزمایش های بعدی مد نظر قرار بگیرند. رهبران سازمان باید تصمیم گیری هایی را مورد تشویق قرار دهند که سرعت آن ها با چرخه یادگیری هماهنگ است.

برای اینکه هماهنگی مناسب را برای جلسات خود بسنجید، به این فکر کنید که چقدر طول می کشد تا داده های کافی برای تایید یا رد فرضیات خود را جمع آوری کنید.

اگر سرعت یادگیری شما بالا است یا با تغییرات سریع روبرو هستید، باید تناوب تصمیم هایی که می گیرید را بیشتر کنید. مثلا در دوران پاندمی، بیشتر تیم های رهبری در شرکت ها به طور طبیعی سرعت تصمیم گیری را در جلسات بالا بردند.

با توجه به ماهیت غیرمترقبه این بحران، هر تصمیمی باید یک فرضیه موثر در نظر گرفته می شد تا آن ها بتوانند به جای جلسات بلند هر چند هفته یک بار، جلسات کوتاه روزانه داشته باشند. خیلی از آن ها می گویند امیدوارند این ریتم نو و سریع، بعد از انتها پاندمی هم ادامه پیدا کند.

خیلی از تصمیم هایی که روزانه به صورت آزمایشی اتخاذ می شوند، معمولا به فرآیند های مداوم احتیاج دارند. به عنوان مثال، در یک سازمان هندی که مورد مطالعه قرار دادیم، تیم طراحی یک گروه در واتس اپ ایجاد کرد تا از طرح های پیشنهادی مطرح شده در کل سازمان، بازخورد جمع آوری کند؛ از جمله کارکنان دورکاری که از نزدیک با کاربران نهایی سروکار داشتند.

از آنجا که این کانال همیشه در دسترس بود، طراح ها می توانستند در لحظه بازخورد کارکنان را دریافت نمایند و فورا در تصمیم های خودشان لحاظ نمایند.

جدال خوب

دعوت از مجموعه متنوعی از شرکت نماینده ها در مجمع های تصمیم گیری، به صورت اتوماتیک به آنالیز درست اید ه ها منجر نمی گردد. خیلی از سازمان ها در اینجا دچار مشکل می شوند: آن ها نمی توانند یک فضای بازار رقابتی از ایده ها که احتمال شناسایی ریسک ها و دنبال کردن پروژه های مهم را افزایش می دهد، ایجاد نمایند.

در بعضی تیم های ناکارآمد، بحث های مفید به واسطه درگیری های سیاست کاری، رفتار های تدافعی یا دستورالعمل های پنهان، به نتیجه نمی رسند.

منتقدان ایده ها اغلب به منتقدان شخصیت ها تبدیل می شوند و کارکنان دیگر اعتماد ندارند که ایده هایشان با جدیت مورد توجه قرار بگیرد. معمولا مکالمه های واقعی و تصمیم ها خارج از اتاق جلسه رخ می دهند و بنابراین اعضای گروه با اینکه از آن ها خواسته شده مشارکت نمایند، احساس عدم تعلق دارند.

یک علت رایج دیگر بحث های غیرمولد هم، فرهنگ زیاد مودب بودن است. خیلی از افراد برای اینکه از درگیری دور باشند، سعی می نمایند اختلاف ها را به حداقل برسانند.

نتیجه این کار این است که آن هایی که دیدگاه قابل توجهی ندارند، یا اصلا حرف نمی زنند یا خیلی زود مصالحه می نمایند. در نتیجه، هر چقدر هم گروه متنوع باشد، روسا یا کارشناسان بر فرآیند تصمیم گیری تسلط پیدا می نمایند.

در هر دو موقعیت، رهبران سازمان نباید نگران توانایی مشارکت افراد باشند، بلکه باید به این فکر نمایند که آیا افراد می دانند چطور باید بحث نمایند یا نه. آن ها به سه روش می توانند امنیت روانی برای ترویج بحث های مفید را ایجاد نمایند:

1-سوال پرسیدن. رهبران سازمان باید درباره آنچه نمی دانند شفاف باشند و در واکنش به هر آزمایشی که صورت می گیرد، این چهار سوال را بپرسند: چه چیزی یاد گرفتید؟ چطور یاد گرفتید؟ در مرحله بعد احتیاج دارید چه چیزی یاد بگیرید؟ من چه یاریی می توانم کنم؟

2-تمرکز بر داده. داده ها می توانند مبنای خوبی برای بحث های مولد باشند. اعضای تیمی که تصور یکسانی از داده ها دارند، درک مشترک تری از مسائل دارند.

3- بیان یک هدف مشترک. هماهنگ کردن کل سازمان درباره یک هدف مشترک و معنادار، به افراد اجازه می دهد برای ایده های نو بجنگند، چون همه می دانند در پی چه چیزی هستند.

اهمیت رهبری سازمان

سازمان ها و تیم ها برای تصمیم گیری های سریع تر، باید رفتار های نوی اتخاذ نمایند، اما مدیران هم باید تغییر نمایند. وقتی نوآوری الزامی می گردد، رهبران سازمان باید محیط هایی ایجاد نمایند که کارکنان پاسخ مسائل را خودشان پیدا نمایند.

به عقب برگشتن و فراهم کردن امکان تصمیم گیری برای دیگران و به ویژه عکس العمل بد نشان ندادن به تصمیم گیری دیگران، به جسارت احتیاج دارد. اما تا وقتی این روش کاری را در پیش نگیرید، سازمان شما نمی تواند آن طور که باید نوآور باشد.

منبع: HBR

مترجم: مریم رضایی