انتخاب مدیرعامل به سبک مسترکارد - دانلود باران

به گزارش دانلود باران، مدیرعامل معمولا به تنها چیزی که فکر نمی کند، فرد جایگزین است. رهبران سازمانی هم زمانی که از مدیرعامل مستقر رضایت دارند، سخت حاضر می شوند برای آینده این پست برنامه ریزی نمایند. اما تجربه انتخاب مدیرعامل در مسترکارد می گوید، یک وظیفه تخصصی رهبر سازمانی، شناسایی استعداد های داخلی برای مدیرشدن و تشخیص زمان طلایی تغییر است.

به گزارش جهانی اقتصاد به نقل از HBR، برای اولین بار، در آوریل 2009 همدیگر را دیدیم. شرکت مسترکارد در بحبوحه بحران اقتصادی جهانی، به دنبال یک مدیر عامل جدید می گشت. یکی از ما (ریچارد، Richard Haythornthwaite) رئیس هیات مدیره بود و این جست وجو را مدیریت می کرد. آن یکی (آجای، Ajay Banga) از مدیران بانک سیتی گروپ بود که به عنوان یکی از کاندیدا های احتاقتصادی در نظر گرفته شده بود.

دیدار اولیه که در بعدازظهر یک روز بهاری در دفتر ریچارد تنظیم شده بود، به هدف این بود که معین گردد آیا آجای می تواند گزینه مناسبی برای مدیریت مسترکارد باشد یا نه. این جلسه خیلی سریع به یک جلسه استراتژی تبدیل شد. در خصوص اینکه شرکت و صنعت ما در دو، پنج، 10 و 20 سال آینده چه شکلی است و چگونه می توانیم فرهنگ، استعداد ها و تیم ها را در آن توسعه دهیم تا به پیروزیت برسیم، تبادل نظر کردیم. مطمئنا پیدا کردن هرچه سریع تر جانشین مدیر عامل، تمرکز ما بود، اما شاید باورتان نگردد که حتی وقتی هنوز آجای این سمت را نگرفته بود، راجع به جانشین او هم صحبت کردیم و هر دو موافق بودیم که مجبور نیستیم دفعه بعد، مدیر عامل را از بیرون سازمان انتخاب کنیم.

این تمرکز دوجانبه رو به آینده، در طول چند ساعت جلسه، ما را به این نتیجه رساند که انتخاب درستی داشته ایم. آجای تمایل داشت و می توانست مسترکارد را از این آشفتگی بیرون آورد و به سوی آینده ای دیجیتال ببرد. ما هم موافق بودیم که اگر در نقشش پیروز گردد، حداقل 10 سال باید در این سمت بماند، ضمن اینکه برنامه ریزی برای انتخاب مدیر عامل بعدی، بخشی باز و جدایی ناپذیز از توسعه رهبری سازمان از روز اول خواهد بود.

آجای در اوت 2009 به عنوان مدیر ارشد عملیاتی به مسترکارد پیوست و در ژوئیه 2010 مدیر عامل شد. در کنار بقیه اعضای هیات مدیره و تیم اجرایی، پنج سال بعد از آن را به توسعه و تغییر کسب کارمان پرداختیم، اما در سال 2015 بحث در خصوص جانشین بعدی مدیر عاملی را به شکل جدی تری از سر گرفتیم که شناسایی فهرستی عظیم و متنوع از کاندیداها، معین کردن فرآیند ها و اهداف مشترک با کلیه مدیران مسترکارد، و درست کردن یک شرح وظایف اولیه را شامل می شد.

در فوریه 2020 این فرآیند چند ساله به نتیجه طبیعی رسید. بعد از اینکه چهار کاندیدا نهایی شدند (که همه آن ها در داخل شرکت بودند)، هیات مدیره به صورت بی نام به مایکل میباخ، از مدیران باسابقه مسترکارد، به عنوان مدیر عامل بعدی شرکت، رای داد.

به عنوان رئیس هیات مدیره، خیلی سخت است که بخواهید کسی را جایگزین مدیر عاملی کاریزماتیک و آینده نگر مثل آجای کنید که در دوران مدیریتش درآمد شرکت را سه برابر نموده و ظرفیت بازار را از کمتر از 30 میلیارد دلار به بیش از 300 میلیارد دلار رسانده است. به عنوان مدیر عامل، شاید حتی سخت تر باشد که بخواهید کسی را جایگزین خودتان کنید که فکر می کنید در بازه 10 سال آینده، عملکردی بهتر از شما خواهد داشت.

اما به خاطر اینکه متفکرانه و سیستماتیک به این فرآیند نزدیک شده بودیم، اطمینان داریم که تصمیم درستی اتخاذ نموده ایم. قبل از انتخاب فینالیست ها، شبکه گسترده ای داشتیم و بیش از 40 گزینه داخلی و تعداد زیادی گزینه خارجی را کاندیدا نموده بودیم. در این تصمیم گیری، سعی کردیم جامعیت را رعایت کنیم و از کل هیات مدیره خواستیم مشارکت نمایند.

اصرار ما بر این بود که برای معین کردن نوع مدیر عامل جدیدی که احتیاج داشتیم، مسائل فردا را حل کنیم، نه مسائل امروز را. تمرکزمان بر این بود که همه ستاره های فعلی و آینده شرکت را توسعه دهیم و حفظ کنیم؛ نه اینکه فقط مشاغل ارشد را پر کنیم. در نهایت تصمیم گرفتیم تا لحظه آخر ذهن مان را باز و نظرات شخصی را برای خودمان نگه داریم.

بنیانی قوی

ابتدا، سابقه ای از خودمان: ریچارد خیلی غیرمنتظره در 42 سالگی یکی از مدیران FTSE 100 شد. یک شرکت فراوری سیمان به نام بلو سرکل (Blue Circle) او را استخدام کرد و دو سال بعد به عنوان مدیر عامل انتخاب شد. بعد از آن، او به عنوان مدیر عامل گروه مهندسی انونسیس (Invensys) کار نموده و کرسی هایی در هیات مدیره شرکت ها داشته است.

آجای راستا شغلی خود را در هند و ابتدا در شرکت نستله، در شغل های فروش، بازاریابی و مدیریت آغاز کرد، سپس به شرکت پپسی رفت و فرانشیز های فست فود محلی را راه اندازی کرد. سپس او به بانک سیتی گروپ پیوست و بعد از بیش از یک دهه کار در نقش های مدیریتی در سراسر جهان، مدیر عامل حوزه آسیا-اقیانوسیه سیتی گروپ شد.

وقتی ریچارد او را فراخواند، همین شغل را داشت و با اینکه از کار در سیتی گروپ خیلی راضی بود، فهمید که مدیریت مسترکارد فرصتی است که نمی تواند به راحتی از آن بگذرد؛ فرصتی برای متحول کردن یک شرکت سنتی و موقر کارت اعتباری و تبدیل آن به یکی از پیشتازان تکنولوژیک در ارائه خدمات اقتصادی.

هسته استراتژی ما برای بیرون آمدن از بحران اقتصادی 2009-2008 ساده بود: اینکه به جای رقابت با شرکت های ویزا و امریکن اکسپرس، با پول نقد که در آن موقع 85درصد پرداخت های خرده فروشی در کل جهان را دربرمی گرفت، رقابت کنیم. وقتی ارزیابی کردیم که پول نقد چطور مورد استفاده قرار می گیرد، بر راستا پیش رو متمرکز شدیم.

باید با آسان سازی و طبیعی سازی نحوه پرداخت امن برای مردم، آن گونه که خودشان می خواهند، فضای پرداخت اصلی را در دست می گرفتیم: حساب به حساب، یا پرداخت با کارت اعتباری، کارت بدهی یا پیش پرداخت یا هر سیستم دیگری که می توانست مورد استفاده قرار بگیرد؛ مثل بلاک چین.

این کار سه اثر غیرمستقیم داشت. اول، می توانستیم از تکنولوژی های نوظهور استقبال کنیم و ابزار های رقابتی ایجاد کنیم تا امن تر و یکپارچه تر باشند. دوم، باید با توسعه در فضا های مجاور مثل امنیت سایبری و تجزیه و تحلیل داده، متنوع سازی می کردیم و به پیشنهاد اولیه ارزش اضافه می کردیم؛ و سوم، باید به شیوه ای تجاری و پایدار، جامعیت اقتصادی را در دستور کار قرار می دادیم. اگر قرار بود مدل کسب وکار ما برای ارائه گزینه های مختلف در پرداخت به پیروزیت برسد، این گزینه ها باید برای همه دسترس پذیر باشند.

بنابراین، روی تکنولوژی هایی که برای آینده ما مهم و حیاتی بود، ریسک های عظیمی کردیم و این ریسک ها را ادامه دادیم، چون می دانستیم به نتیجه می رسند. قابلیت های تجزیه و تحلیل، امنیت سایبری، داده و هوش مصنوعی را ایجاد کردیم و این موارد حالا یک سوم درآمد ما را به خود اختصاص می دهند. اخیرا، کارمان را به پرداخت های تجاری گسترش داده ایم و به شرکت ها یاری می کنیم با انتخاب ها و کارآمدی بیشتری معامله نمایند.

تعهد کردیم تا سال 2020 حدود 500 میلیون نفر را که حساب بانکی نداشتند، وارد اقتصاد دیجیتال کنیم و این هدف محقق شد. هدف بعدی ما این است که تا سال 2025 این تعداد را به یک میلیارد نفر برسانیم و در کنار آن 50 میلیون کسب وکار کوچک و خرد و حداقل 25 میلیون زن کارآفرین را هم پوشش دهیم.

همزمان با اینکه یاد می گیریم چطور در فضای بازار رقابت کنیم، سعی داریم به سرعت در شایسته بودن هم به شهرت برسیم. به همین دلیل، علاوه بر تاکیدی که بر IQ و EQ داریم، ضریب شایستگی (DQ) را هم مد نظر قرار می دهیم که با حمایت و پشتیبانی از کارکنان آغاز می گردد. پیغام ما همیشه این است: اینجا هستم برای شما. هوایتان را دارم. این جمله با استاندارد های مزایای جهانی مطابقت دارد؛ مثل تعلق 16 هفته مرخصی زایمان برای مردان و زنان، طرح مالکیت سهام که 95 درصد کارکنان ما واجد شرایط دریافت آن هستند و مزایای بیمه و بازنشستگی فراتر از عرف بازار.

این طرح همچنین تعهدات اقتصادی ما و وعده یاری 250 میلیون دلاری به کسب وکار های کوچک در دوران پاندمی کرونا را دربرمی گیرد. در طول زمان، توانسته ایم تقریبا همه جنبه های کسب وکارمان را متحول کنیم: استراتژی، ساختار، محصول، استعداد ها و فرهنگ.

هر دو ما باور داریم که توسعه افراد یک جنبه مهم و انگیزه بخش از کار رهبری کسب وکار است. به عنوان رئیس هیات مدیره یا مدیر عامل یک شرکت، باید همیشه به این فکر کنید که مجموعه مهارت های چه کسی با استراتژی های آینده شما سازگار است، کدام افراد پتانسیل یادگیری و رشد دارند و کدام تغییر نقش ها به آن ها یاری می نماید.

آمادگی اولیه

مساله جانشینی از همان اول، برای هر دو ما موضوع بحث نبود. ایده محدودیت 10 ساله را با دیگر اعضای هیات مدیره، سرمایه گذاران و کارکنان در میان گذاشتیم. چرا؟ چون وقتی یک رهبر سازمانی برای مدتی طولانی پیروز بوده، افراد معمولا قبول نمی نمایند جای او را بگیرند. اما ما می خواستیم بهترین استعداد ها طوری پرورش پیدا نمایند که یک شرکت عظیم بسازند و روزی بتوانند آن را اداره نمایند؛ و در محیطی که تغییر در آن به سرعت رخ می دهد، همه ما حس می کردیم در راستا پیش رو به این خون تازه احتیاج داریم. می خواستیم این شاهرگ را هر چه زودتر درست کنیم. هدفمان این بود که یک کارخانه برای فراوری مدیران به طور کلی و مدیران عامل بالقوه مسترکارد باشیم. شمارش معکوس آغاز شده بود.

خیلی از مدیران عامل نمی توانند آینده ای را تصور نمایند که دیگر خودشان هدایتگر شرکتشان نباشند. آن ها به نقشی که دارند تبدیل می شوند و می خواهند تا زمان مرگ، در این نقش بمانند. اما ما چنین دیدگاهی نداریم. بنابراین، حدود پنج سال مانده به سرانجام مدیر عاملی آجای، به طور جدی تر جانشینان احتاقتصادی او را جست وجو کردیم. دیرتر از این، می توانست کار را برای شرکتی در اندازه و پیچیدگی مسترکارد سخت کند.

سازمان هایی که یک، دو یا حتی سه سال قبل از زمان مطلوب تغییر مدیر عامل به فکر جانشینی او می افتند، از افرادی که اگر زمان و سرمایه بیشتری به آن ها اختصاص می یافت می توانستند رقبایی واقعی باشند، غافل می شوند.

یک اصل کلیدی دیگر که از همان ابتدا و با سرعت دریافت فرآیند جانشینی رعایت کردیم و در ادامه هم روی آن تاکید داشتیم، این بود که کل اعضای هیات مدیره را درگیر کنیم. انتخاب مدیر عامل وظیفه ای نیست که بتوانید به یک کمیته زیرمجموعه واگذار کنید. اصرار داشتیم که هر گونه گفت وگویی در این مورد، گروهی باشد. آموزش مستقیم افرادی که بیشترین پتانسیل راداشتند، حدود بهار 2016 سرانجام یافت، اما کاندیدا ها در جلسات فصلی گروهی، همچنان ارائه های خود را در خصوص کار های روزمره خود می دادند. از هر یک از اعضا خواسته بودیم حداقل یک بار شخصا با افرادی که رقیب جدی مدیر عاملی بودند، جلسه داشته باشند.

همه ما با هم سعی داشتیم مشکل آینده را حل کنیم، نه مشکل امروز را؛ آن هم با شرح وظایفی منعطف و آینده نگرانه که با دقت تعریف نموده بودیم و هر چه پیش می رفتیم، تغییراتی در آن ایجاد می کردیم. ایده هایی که مطرح می شد را ارزیابی می کردیم و کوشش می کردیم نوع شخصیتی را که برای این شغل می خواستیم، دقیق تر تعریف کنیم. در این آنالیز ها به این نتیجه رسیدیم که نمی خواهیم نسخه کپی شده ای دقیقا مثل آجای را به عنوان مدیر عامل بعدی داشته باشیم. البته توصیفی که داشتیم، خیلی هم از او دور نبود.

مناظره و تصمیم گیری

در اکتبر 2019 تصمیم گرفتیم در روز های آخر سال، گفت وگوی دیگری در خصوص جانشینی داشته باشیم. گوش هایمان را تیز کردیم تا ببینیم نظر اعضای هیات مدیره در خصوص کاندیدا های مورد نظرشان چیست. همیشه به خودمان بابت داشتن هیات مدیره و شرکتی که از سیاست به دور است، افتخار می کردیم، بنابراین از تشکیل هر گونه حزب و دسته بندی جلوگیری می کردیم. به همین دلیل، در دسامبر جلسات جدی تری برگزار کردیم.

ریچارد مدیران را شخصا صدا کرد تا بداند نظر آن ها در خصوص مزایا و معایب هر یک از کاندیدا ها چیست و اگر قرار باشد همان روز جانشین مدیر عامل را انتخاب نمایند، چه کسی را انتخاب می نمایند. او ابتدا این اطلاعات را مخفی نگه داشت، اما در جلسه شام هیات مدیره، در نهایت از آن به عنوان الگویی برای تبادل نظر استفاده کرد و افراد را تشویق کرد نظرشان را در خصوص جانشینان مورد نظرشان به صورت علنی ابراز نمایند. سپس از گروه خواست دلایل خود برای عدم انتخاب هر کاندیدا را هم شرح دهند.

شرلوک هلمز می گوید: وقتی غیرممکن را حذف می کنید، آنچه باقی می ماند باید واقعیت باشد. در سرانجام آن جلسه سه ساعته، احساس کردیم آماده رای گیری هستیم که البته بی نام بود: مایکل میباخ، یک شهروند جهانی، عمل گرای استراتژیک، مدیر با استعدادی که همیشه در حال یادگیری است، گزینه انتخابی ما بود.

مطمئنا، وقتی با چیزی به حساسیت انتخاب یک مدیر عامل سروکار دارید، یعنی باید در خصوص آن به اجماع برسید، نه یک تصمیم گیری رسمی. اجماع عمومی به شما امکان می دهد جزئیات بیشتری را آنالیز کنید. تصمیم گیری شما را مجبور می نماید به همه اطلاع رسانی عمومی کنید. در فوریه 2020، کمی قبل از آنکه پاندمی کرونا کل جهان را بگیرد، تصمیم مان را برای انتصاب مایکل به عنوان مدیر عامل جدید مسترکارد، نهایی کردیم.

تصمیم گیری برای انتخاب جانشین مدیر عامل، هیچ وقت کار آسانی نیست. اما اگر این کار را زودتر آغاز کنید و به یک سری قوانین پایبند باشید، از سختی آن کاسته می گردد. ابتدا منبع گسترده ای از کارکنان خود را در نظر بگیرید. کل اعضای هیات مدیره و مدیر عامل فعلی را هم درگیر کار کنید.

وقتی نوع مدیری که می خواهید استخدام کنید را معین کردید، به فکر راهکار آینده باشید و هرچه می توانید در توسعه کاندیدا ها سرمایه گذاری کنید. بهترین استعداد ها در خارج از سازمان را هم در نظر بگیرید. در نهایت، با بی طرفی مشوق این فرآیند باشید تا لحظه ای که اعضای هیات مدیره انتخاب خود را اعلام نمایند. مطمئنا خواسته شما این است که مدیر عامل انتخابی بهترین گزینه برای این شغل باشد و بقیه هم تصمیمی را که شرکت گرفته، بپذیرند. امیدواریم به چنین اهدافی در مسترکارد دست یافته باشیم.